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La transformación digital ha redefinido los modelos de negocio a una velocidad sin precedentes.
El giro más significativo de la última década ha sido la transición de modelos tradicionales centrados en productos físicos a modelos basados en plataformas digitales.
Este cambio no solo afecta a la forma en que las compañías generan valor, sino también a cómo gestionan sus operaciones, sus equipos y la relación con sus clientes. La cuestión clave es cómo varía el management cuando el modelo deja de ser lineal y pasa a ser un ecosistema.
Producto frente a plataforma
El modelo de negocio basado en productos responde a la lógica más tradicional: crear, fabricar, vender y distribuir. El valor se concentra en la venta directa de bienes o servicios, y la empresa controla de principio a fin el ciclo de vida del producto.
El modelo de plataforma digital es distinto. No se centra en un bien físico, sino en un espacio donde usuarios, proveedores o desarrolladores interactúan, crean valor e intercambian datos. Casos como Airbnb, Uber, Amazon o Facebook muestran cómo el valor surge de la orquestación de relaciones y redes de usuarios, más que de un producto tangible.
Innovación: control frente a apertura
En negocios tradicionales, la innovación es controlada. Equipos de I+D diseñan mejoras incrementales sobre un producto bajo el control total de la empresa. En cambio, las plataformas requieren innovación abierta: no controlan lo que los usuarios generan, sino que deben facilitar que terceros aporten valor a través de APIs, servicios o herramientas de desarrollo.
Un ejemplo claro es Uber, que no fabrica vehículos, pero habilita a miles de conductores independientes a ofrecer transporte bajo un mismo paraguas digital. Frente a ello, un fabricante tradicional como Ford centra su innovación en características del automóvil —seguridad, eficiencia, diseño— sin depender de actores externos.
De la gestión interna a la orquestación de ecosistemas
El management en empresas de productos se enfoca en la optimización interna: cadena de suministro, eficiencia operativa y satisfacción del cliente. La toma de decisiones es jerárquica y los equipos están organizados por funciones clásicas.
En una plataforma, el modelo cambia. La gestión se orienta hacia el ecosistema externo, donde el líder actúa como orquestador de actores múltiples: usuarios, proveedores, desarrolladores o socios. En Amazon o eBay, por ejemplo, el papel del management no es solo gestionar operaciones internas, sino asegurar la confianza y el valor generado entre vendedores y consumidores.
El caso de la App Store de Apple lo ilustra con claridad. Apple no solo distribuye aplicaciones propias, sino que regula y da soporte a un ecosistema global de desarrolladores, estableciendo normas, comisiones y estrategias de marketing que permiten un flujo de valor entre creadores de apps y usuarios.
Escalabilidad: producción frente a red
En el modelo de producto, escalar implica aumentar producción, logística y distribución. Requiere inversión en infraestructura, sinergias en la cadena y control de costes.
Las plataformas, en cambio, escalan a través del crecimiento de la red. Cuantos más usuarios participan, más atractivo resulta para otros. El efecto red se convierte en el principal motor de expansión. Así, Facebook puede multiplicar usuarios sin costes proporcionales, mientras que una editorial tradicional necesita más imprentas, distribución y personal para aumentar sus ventas.
Datos como eje central
Los datos son el activo clave de las plataformas. No solo permiten personalizar experiencias, sino también optimizar operaciones y anticipar comportamientos. En los modelos de producto, la información proviene de ventas o estudios de mercado, pero en plataformas se recopilan datos en tiempo real a gran escala, lo que redefine la gestión.
Cultura organizacional: rigidez frente a flexibilidad
La diferencia también alcanza a la cultura empresarial. Los negocios tradicionales se apoyan en jerarquías claras y procesos definidos. Las plataformas, en cambio, requieren flexibilidad, equipos autónomos y una cultura que incentive la innovación constante. El cambio continuo es la norma, y la capacidad de adaptación se convierte en ventaja competitiva.
Nuevos retos
La transición de modelos de producto a plataformas digitales redefine cómo se crea valor y cómo se lidera. Escalar ya no significa producir más, sino activar redes más amplias. Innovar no es solo mejorar un producto, sino permitir que terceros generen soluciones dentro del ecosistema.
Y gestionar ya no consiste en optimizar procesos internos, sino en orquestar comunidades enteras.
Para los líderes empresariales, esto implica un cambio profundo en su rol: dejar de ser gestores de estructuras cerradas para convertirse en facilitadores de interacciones abiertas.
El management en la era digital se juega en un terreno nuevo, donde los datos, las redes y la flexibilidad son las auténticas palancas de competitividad.
