El líder necesitará desarrollar nuevas capacidades emocionales y de comunicación ante el teletrabajo

En este estudio han participado más de 2.320 altos directivos (de los cuales el 63 % son CEOs, el 26 % son Directores Corporativos de Personas y el 11% Altos Directivos con responsabilidad en el Comité de Dirección) de las principales compañías. La muestra aseguraba la representación equitativa de los principales sectores, tipos de empresa (multinacional, nacional, familiar y startups) y tamaños de empresa y ha abordado cuestiones clave como:

• Las ventajas y desventajas del trabajo a distancia o las funciones que se pueden realizar en remoto.

• Asimismo el estudio ha revelado que el liderazgo a distancia exige un estilo de dirección basado en la DpO (Dirección por Objetivos) en lugar de la dirección por tareas. Esto supone, además, un cambio en las formas de comunicación y la necesidad de desarrollar sensibilidades emocionales diferentes.

• Respecto a los cambios en las relaciones en la organización: los cambios en las relaciones entre el Consejo de Administración y el Comité de Dirección, entre los directivos, los mandos intermedios y la relación con los sindicatos, ha sufrido cambios sustantivos en casi el 70 % de estas relaciones, con un papel muy destacado del CEO y el Director Corporativo de Personas.

• La DCP ha detectado riesgos de desmotivación en el trabajo en remoto en casi un 60% cifra semejante en lo relativo al riesgo de falta de integración en la compañía.

• Hay una tendencia hacia un modelo híbrido trabajo presencial-trabajo remoto varios días a la semana en un 62% de las compañías.

• Respecto a las implicaciones estratégicas se observan cambios en los modelos organizativos donde todos ganan autonomía y responsabilidad, organizando prioridades a corto y medio plazo, manteniendo el espíritu de equipo, la cooperación y la motivación a distancia. Existe una tendencia a modificar las estructuras de las empresas más planas y flexibles, con equipos multidisciplinares que trabajan transversalmente en proyectos de innovación, anticipación o rápida adaptación para ganar eficiencia y competitividad. Estas nuevas formas de trabajar de manera más eficiente no sólo cambiarán la naturaleza del lugar de trabajo, sino que harán que las empresas sean más eficientes.

• En los próximos años (sino meses) es posible que se observen cambios estructurales derivados de los nuevos procedimientos adoptados, referidos al compromiso social, una nueva gestión del talento, el desarrollo de ciertas habilidades de los empleados (resiliencia, capacidad analítica, capacidad de organización y planificación, toma de decisiones y motivar al equipo), una mayor necesidad de proteger el capital humano y centrarse en los resultados en lugar de controlar el tiempo de los empleados.

• En el estudio se proponen algunos aspectos generales para formular políticas derivadas de estas nuevas formas de trabajo.

• Por último, se formulan algunas recomendaciones referidas a aspectos organizativos. Se destaca las encuestas de clima, la auditoría de las medidas/procedimientos/planes de acción implementados desde el comienzo de la pandemia relacionadas con las nuevas formas de trabajo, crear un comité multidisciplinar específico para comparar los resultados y analizar el plan de acción de ajuste más adecuado, un canal de comunicación abierto a toda la organización, revisión de la evaluación del rendimiento, cambio en las habilidades requeridas por los empleados y las formas de organización de “cultura agile”.

• Los desafíos del liderazgo remoto, la clave es encontrar un equilibrio dinámico entre el control y el empoderamiento, junto a la comunicación. Algunas propuestas referidas a los aspectos operativos, la forma de lograr compromiso, para aumentar la confianza personal y para gestionar posibles distorsiones cognitivas.

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