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Durante los últimos años, la descentralización se ha convertido en una de las grandes promesas del management contemporáneo.
Organizaciones «más ágiles», «más autónomas», «más empoderadas». Equipos con capacidad de decidir, managers con margen de maniobra, estructuras menos jerárquicas. El relato es atractivo y, en teoría, coherente con un entorno volátil y complejo.
Sin embargo, en muchas empresas la descentralización existe más en el discurso que en la práctica. Se habla de empoderamiento mientras el control real sigue concentrado en los mismos niveles de siempre. Es lo que los expertos llaman la falsa descentralización: un modelo organizativo que delega responsabilidades, pero no poder.
Responsabilidad sin autoridad
Uno de los síntomas más claros de esta falsa descentralización es la asimetría entre responsabilidad y autoridad.
Managers y equipos reciben objetivos ambiciosos, se les exige velocidad y resultados, pero las decisiones clave continúan centralizadas: presupuestos, prioridades estratégicas, contratación, precios o inversiones. Este patrón es especialmente visible en grandes corporaciones con estructuras matriciales. Unilever, por ejemplo, ha defendido durante años modelos de autonomía local y empoderamiento de negocio. Sin embargo, múltiples reorganizaciones internas han mostrado una tensión constante entre esa autonomía declarada y un fuerte control central sobre marcas, costes y decisiones estratégicas. El resultado: líderes locales responsables de resultados, pero con margen limitado para actuar. Muchas organizaciones han actualizado su lenguaje de gobernanza, pero no sus mecanismos reales de poder. Se crean comités, se redefine el organigrama, se habla de ownership y accountability, pero el modelo de control sigue intacto. Volkswagen es un ejemplo paradigmático. Durante años promovió una descentralización operativa entre marcas y divisiones, pero mantuvo una gobernanza altamente centralizada en decisiones críticas. El caso del Dieselgate evidenció cómo una estructura aparentemente descentralizada podía, en realidad, bloquear la escalada de problemas y concentrar el poder decisorio en pocos niveles, dificultando la responsabilidad real y la corrección a tiempo. La falsa descentralización no elimina el control; lo vuelve menos visible y más ambiguo. Este fenómeno también revela una brecha creciente entre liderazgo discursivo y liderazgo real. Muchos directivos defienden públicamente la autonomía, pero les cuesta renunciar al control cuando las decisiones implican riesgo, visibilidad o impacto reputacional. Amazon ilustra bien esta tensión. La compañía promueve desde hace años la idea de equipos pequeños y autónomos —los conocidos two-pizza teams— con alta capacidad de decisión. Sin embargo, exdirectivos y empleados han señalado cómo, en la práctica, las métricas centralizadas, los mecanismos de reporting y la presión desde arriba limitan esa autonomía. El liderazgo fomenta la descentralización operativa, pero mantiene un férreo control sobre objetivos, datos y evaluación del rendimiento. El mensaje implícito es claro: autonomía sí, pero dentro de un marco extremadamente estrecho. Delegar de verdad implica aceptar errores, decisiones discutibles y resultados desiguales. No todas las organizaciones —ni todos los líderes— están dispuestos a asumir ese coste. Netflix suele citarse como ejemplo de descentralización real gracias a su cultura de «libertad y responsabilidad». Sin embargo, incluso en este caso, la autonomía está cuidadosamente delimitada. Las decisiones estratégicas clave permanecen concentradas en la alta dirección, y la libertad operativa convive con una exigencia extrema de rendimiento. No es ausencia de control, sino un control diferente, explícito y asumido. La diferencia es que Netflix no simula descentralizarlo todo. Otras empresas, en cambio, venden empoderamiento mientras refuerzan mecanismos de supervisión, generando frustración y cinismo interno. La falsa descentralización no es neutra. Ralentiza la toma de decisiones, diluye responsabilidades y erosiona la credibilidad del liderazgo. Los equipos aprenden rápidamente que la autonomía es condicional: pueden decidir mientras no se salgan del guion implícito. En grandes bancos y aseguradoras, este fenómeno es especialmente visible. Se habla de agilidad y empowerment, pero cualquier decisión relevante debe pasar por capas de compliance, riesgo y dirección general. El resultado es una organización que aparenta modernidad, pero opera con reflejos profundamente centralizados. Descentralizar no es eliminar la jerarquía ni renunciar al control estratégico. Es rediseñar la gobernanza para que las decisiones se tomen donde está la información, con reglas claras sobre qué se decide, hasta dónde y con qué límites. Implica un liderazgo dispuesto a perder control directo para ganar velocidad y calidad decisoria. Y, sobre todo, exige coherencia: no se puede pedir iniciativa y castigar el error, ni hablar de empoderamiento mientras todo debe validarse «por arriba». La pregunta clave no es si una empresa dice estar descentralizada, sino qué decisiones pueden tomarse sin pedir permiso. Ahí termina el discurso y empieza el management real.Gobernanza moderna, control clásico
Liderazgo: entre el discurso y la realidad
Cuando empoderar se convierte en riesgo
El coste oculto de la falsa descentralización
¿Descentralizar de verdad?
