La transformación digital es un proceso complejo, necesario y urgente. Actualmente, existe un índice elevado de compañías que fracasan ante un cambio tan significativo como este (en la última década entre el 60% y el 80%). Para conocer las claves para abordar este proceso correctamente, si estamos más cerca del éxito o del fracaso, con qué actitud afrontarlo y cuáles son los tiempos que se deben manejar para no perder competitividad, DIRIGENTES habla con los expertos en transformación e innovación de empresas, Monica Alonso y Piero Poli, y fundadores de la consultora de transformación Alonso Poli.
«La verdadera transformación digital, en la que las organizaciones ponen a sus clientes y la digitalización en el centro de todo lo que hacen, no se trata solo de infundir tecnología en el negocio, sino de evolucionar el ADN de la organización», señalan. En este sentido, el término de transformación digital está muy extendido y puede verse en cualquier lugar, pero ¿saben las personas qué es? ¿Qué es la transformación digital y qué no es?
En primer lugar, para entender la transformación por la que están apostando las empresas y el trabajo de transformación en el que nosotros nos centramos, tenemos que denominarlo como transformación de negocios. La transformación del negocio es transversal, sistémica y cada vez más exponencial debido a la velocidad y densidad de los cambios internos y externos impulsados por la tecnología. Los consumidores están cambiando los comportamientos; la sociedad está cambiando las normas; el negocio está cambiando los modelos; la competencia está cambiando los enfoques, todo en un contexto cada vez más rápido y complejo.
Estos cambios sociales están impulsando lo que hoy se conoce como “transformación digital”. Cualquier organización debe tenerlo en cuenta totalmente para saber cómo poder transformar mejor. Si no lo hacen, pueden estar seguros en el corto plazo, pero corren el riesgo de volverse irrelevantes en el futuro.
La consultora eConsultancy asegura que la inversión en iniciativas de transformación al año es de más de un billón de dólares. Así que sí se está llevando a cabo mucha actividad y una gran inversión de dinero. No obstante, las investigaciones de otras consultorías muestran que al menos el 60% de estas iniciativas están fracasando. Nos estáis preguntando si se está haciendo lo suficiente, pero nosotros nos preguntamos: ¿se estará haciendo correctamente? El impacto del cambio en las iniciativas y programas de transformación no es evidente ni aparece inmediatamente en la Declaración de Pérdidas y Ganancias de una compañía, ya que estamos hablando de iniciativas que se refieren a nuevos modelos de negocios, a la modificación de la forma en que funciona una empresa, al cambio de cultura. No se trata simplemente de implementar una nueva pieza de tecnología y dejar que se ejecute. Estos son procesos experimentales en curso, en evolución, que luego se convierten en la manera de hacer crecer y mejorar el negocio, no solo un proyecto con fecha de inicio y de finalización. ¿Cuál es la importancia de este proceso? ¿Son las empresas conscientes de su relevancia? Cuando se implementa de forma correcta, un proceso de transformación exitoso cambia la cultura, la mentalidad y los comportamientos de una organización para que sean más experimentales en su forma de hacer. Esta práctica debe comenzar y liderarse desde la parte directiva de la empresa. La competencia es liviana pero las organizaciones, que son más grandes y ágiles, necesitan pensar cómo evolucionar para convertirse en una empresa del futuro, especialmente si no siempre ven o saben de dónde proviene la competencia. Las compañías no pueden simplemente asumir que van a estar presentes durante los próximos diez años sólo porque son las más grandes del mercado. Los negocios que se basan en un funcionamiento sin cambios tienen sentenciada su muerte. ¿Cómo deben las empresas enfrentar la transformación y la innovación en la actualidad? La base de cualquier iniciativa estratégica es que los líderes principales tengan una visión colectiva sobre cómo cambiará su industria en el futuro, un sentido compartido de urgencia para cambiar y una lista de ambiciones a superar para los próximos 3 a 5 años. Así, los equipos deben poner en práctica su estrategia. Después de establecer una visión y un panorama de las compañías sobre el estado futuro de la industria y sobre cómo probar el futuro del negocio para ese escenario, es importante establecer las reglas básicas para la ejecución y un plan de proyectos priorizado para cumplir con la estrategia. Esto incluye los modelos de gobernanza, una estructura clave (teniendo en cuenta los puntos negativos de las personas que podrían bloquear el proyecto). Por último, es hora de poner en marcha los proyectos fundamentales y de aceleración, para comenzar a aprender. Estos proyectos deben tener un alcance de MVP y se deben establecer mecanismos para evaluar qué proyectos acelerar, pivotar y/o terminarlos. Las personas encargadas de los programas de transformación deben tener múltiples capacidades y, según McKinsey en su artículo «Liderar la transformación organizacional», se tiene que tener en cuenta la capacidad de controlar hábilmente las siguientes tres palancas para materializar cambios significativos: primero, configurar correctamente una dirección desde arriba hacia abajo, para crear un enfoque claro en toda la organización y desarrollar las condiciones para mejorar el rendimiento. En segundo lugar, se debe mejorar el rendimiento de los empleados desde abajo hacia arriba, para que las personas de todos los niveles en la compañía adopten un nuevo enfoque para resolver problemas y mejorar el rendimiento. Y, tercero, es clave el rediseño de procesos centrales multifuncionales para poder vincular actividades, funciones e información de nuevas formas de trabajo. Así se pueden lograr mejoras innovadoras en términos de coste, calidad y puntualidad. El ritmo, la densidad y la imprevisibilidad que conlleva el cambio requiere que los Líderes de Transformación tengan un histórico de replanteamiento exitoso de modelos de negocios, además de poder reconfigurar y replantear los roles de los empleados, los procesos y las tecnologías que hay detrás. A excepción del CEO, nunca ha existido este rol responsable de tal complejidad en las compañías. A nivel práctico, hemos tenido la suerte de trabajar con docenas de empresas multinacionales en 4 continentes y hemos visto de primera mano que hay señales positivas y negativas que se manifiestan durante este proceso de transformación que nos indican si una organización está más cerca del fracaso o del éxito. Creemos que podemos clasificarlos en 5 áreas clave de disfunción: La fatiga por transformación es una de las disfunciones a la hora de iniciar y escalar continuamente la innovación en el negocio. Las señales que podrían implicar que está en el camino hacia el fracaso son, por ejemplo, la reducción de las inversiones en iniciativas de transformación y/o que los encargados de impulsar inicialmente el cambio (Jefe de Innovación o Director de Transformación) estén abandonando el negocio. Por otro lado, es importante mencionar las brechas de habilitación, en las que se ve la capacidad de una organización para alinear componentes e implementar la estrategia de transformación (por ejemplo, tecnología, operaciones, personas, cultura). Una señal negativa muy frecuente en este punto es que la innovación, la transformación y/o la tecnología digital son como una isla dentro del negocio, con procesos empresariales contradictorios y/o duplicados y sin la posibilidad para el trabajo interdepartamental. Otra disfunción a destacar es la resistencia activa al cambio por parte de las personas y equipos. Los signos de esta resistencia pueden ser comportamientos agresivos-pasivos y frases como, «No estamos / estoy seguro de que este sea nuestro / mi trabajo». La falta de visión compartida es el grado de comprensión de la necesidad de transformación y del cómo llegar hasta la meta. Las señales negativas aquí son organizaciones sin un patrocinio senior obvio que priorice el cambio transformacional y la gerencia media que no puede articular lo que se espera de ellas. Por último, el último signo de disfunción es la ausencia de cultura centrada en el ser humano, el grado de comprensión de las necesidades del cliente, tener una visión de cómo satisfacer estas necesidades y utilizar información para tomar mejores decisiones. Hay un debate continuo y difícil sobre cómo medir el éxito de la transformación digital. La razón de esto es porque estas no son iniciativas que generan indicadores de desempeño a corto plazo. Para mediciones a medio y largo plazo, sí se puede hacer un seguimiento del porcentaje de los ingresos generados en nuevos productos o servicios, como se explica ampliamente en «El dilema del innovador» de Clayton Christensen. Sin embargo, a corto plazo, nuestra recomendación es medir el progreso, en lugar del desempeño. Si nos referimos una vez más a nuestras 5 áreas clave de disfunción, hay señales que podrían ayudar a los ejecutivos a identificar un impulso y progreso positivos. Teniendo en cuenta la fatiga por transformación, cuando un gran número de iniciativas de transformación que se mueven a través de pasarelas e inversiones en talento se llevan a cabo a lo largo de los períodos financieros es un aspecto positivo. Analizando las brechas de habilitación, cuando los puntos de dolor en la gobernabilidad ya no son bloqueadores de la transformación, existe una clara disposición interdepartamental a la colaboración y una conciencia colectiva para «pasar a la acción». Cuando queremos analizar sobre la resistencia, vemos signos positivos cuando las personas se están ofreciendo voluntariamente para ser parte de iniciativas de cambio. Tenemos signos positivos al estudiar la visión compartida si hay un lenguaje común cuando se habla de innovación e iniciativas de cambio y, lo que es más importante, cuando se invierte menos tiempo en discutir «por qué nos estamos transformando» y más tiempo dedicado al «cómo». Por último, cuando la palabra «cliente» no sólo aparece en los canales de comunicación internos y externos, sino que también se debate en la sala de juntas, la cultura de la compañía donde el ser humano está en el centro tiene signos positivos. ¿Cuándo se va a terminar de hablar de transformación digital? ¿Cuándo se considera la fecha límite para completar este proceso para no perder competitividad en un mercado tan cambiante? La respuesta es muy simple: nunca. En la naturaleza, el único momento en que las cosas dejan de evolucionar es cuando mueren. La transformación y la reinvención se convertirán en un requisito cada vez mayor a medida que aumenten los cambios tecnológicos y sociales que nos rodean. No olvidemos que hemos estado tratando con conceptos de transformación tecnológica desde que salimos de las cuevas hace cientos de miles de años. Hoy en día, estamos viendo el comienzo de enormes cambios impulsados por la inteligencia artificial y tecnologías como el blockchain. Estas tecnologías transformarán radicalmente tanto las empresas como la sociedad en la que vivimos. Si bien el lenguaje que usamos para describir la transformación de negocios probablemente cambiará en los próximos años, tal vez será más bien la «supervivencia de los negocios», la necesidad de continuar trabajando en transformación no lo hará. Directivos>Gestión y Liderazgo
Como expertos en transformación e innovación en empresas, ¿cuál es su percepción sobre el estado actual de la transformación digital de las empresas? ¿Se está haciendo lo suficiente?
Aseguran que existe un alto número de empresas que fracasan antes de un cambio de transformación importante. ¿Por qué fallan? ¿Qué funciona y qué no funciona al sumergirse en este proceso?
¿Cómo se puede saber si una empresa ha realizado de forma satisfactoria su transformación digital?
