Ibercaja afronta su 150 aniversario en un momento de profunda transformación del sector financiero, marcado por la inteligencia artificial, la hiperregulación y el cambio en las expectativas de los clientes. El reto no es menor: combinar legado, solidez y adaptación tecnológica sin perder el propósito.
Nacho Torre, director de Estrategia, Transformación y Dato de la entidad, reflexiona sobre el equilibrio entre innovación y criterio, el papel de la banca en la economía real y por qué, en plena carrera tecnológica, el foco sigue estando en las personas y en la confianza.
TOFF.- Ibercaja está a punto de cumplir 150 años, los cumple el año que viene. ¿Cómo gestionáis la tensión entre la solidez de un banco que es histórico y la necesidad de adaptarse a este entorno tecnológico tan cambiante?
NT.- Como bien dices, 150 años; ahí es nada. No es una situación que para nosotros sea novedosa porque en 150 años te ha tocado guerra civil, posguerra, guerras mundiales, la crisis del petróleo, la de las puntocom, la inmobiliaria o la de Lehman Brothers. Ya hemos vivido distintos momentos en los que hemos tenido que compaginar esa realidad de entidad histórica y la modernidad que demanda el momento presente.
¿Cómo se hace? Procurando ser una organización ambidiestra. Una organización ambidiestra es aquella que es capaz de mirar al largo plazo, innovar para poder aprovechar las oportunidades que se materializan en el futuro y poderse transformar, pero no deja nunca de dar resultados en el corto plazo.
¿Cómo decides cuándo innovas y cuándo ejecutas? Teniendo muy claro tu propósito fundacional, sabiendo muy bien quiénes somos, quiénes son tus clientes, cómo son tus personas y teniendo una estrategia clara. NT.- Comparto el consenso de que efectivamente va a suponer una transformación en banca y en la sociedad significativa. No tenemos que olvidarnos que tuvimos el metaverso, el IOT o el 5G y no supuso tanta transformación, pero esta sí. Para poder seguir ese ritmo, lo primero es un pensamiento estratégico sobre qué velocidad quieres llevar. Hay entidades que son pioneras y eso les da una cierta ventaja, pero entraña mucho riesgo porque quizá luego sea como el metaverso y esas inversiones luego cambian. Otros son fast followers. En nuestro caso, podemos ser más smart followers. ¿Qué es lo que hacemos nosotros? Tenemos a nuestros clientes que nos están demandando y tenemos que saber a qué ritmo lo hacen para no quedarnos atrás. ¿Cómo no pasas de ser smart follower a ser un rezagado? Con un observatorio. Nosotros somos un observatorio del entorno articulado que cubre los diferentes proyectos estratégicos. Tenemos diferentes informes mensuales en los que vamos observando qué está sucediendo y somos muy conocedores de las oportunidades que existen en el mercado. Lo crítico es saber cuándo coger esa oportunidad con criterio de smart follower, lo que te permite un sano equilibrio. Para nosotros lo importante no es la tecnología, es el cliente y las personas. NT.- El observatorio lo primero que hace es coger la estrategia. Se definen lo que se llaman los factores críticos de vigilancia que se cruzan con las iniciativas estratégicas y luego miras a diferentes horizontes temporales. Un horizonte uno son unos 18 meses, un horizonte dos son entre tres y cinco años y los horizontes tres es ya a una década vista. Tú vas observando qué sucede en el entorno a nivel global, fundamentalmente en tu industria. Nos ponemos en contacto con los líderes de las iniciativas estratégicas y les informamos. Hay que tener el horizonte tres a 10 años; no lo puedes dejar de observar porque el horizonte tres un día será dos y al final uno. NT.- En banca, Ibercaja y el resto de entidades venimos trabajando con soluciones de inteligencia artificial hace bastantes años, como en los modelos de riesgo de crédito para decidir si damos un crédito por la probabilidad de pago. Otra aplicación temprana fueron los modelos de propensión de clientes, para tratar de inferir necesidades y dar soluciones de producto, servicio o precio por el canal adecuado de forma personalizada. Después se puso foco en la eficiencia mediante robotizaciones y automatizaciones. Si ponemos el foco en la IA generativa, lo primero por lo que hemos iniciado son los chats asistenciales para los propios compañeros ante dudas de aplicaciones o normativa interna. Otro uso es la traducción y la accesibilidad; estamos llevando contratos anteriores a nuevos contratos en lenguaje B2, un castellano comprensible, con soluciones de IA que resultan muy eficientes. También la generación de contenidos ayuda a mis compañeros de marketing y comunicación. NT.- La banca es un sector en estos momentos hiperregulado. Esto se produce por dos cuestiones: una es para tratar de evitar que errores de gobernanza o falta de ética del pasado vuelvan a pasar. La otra es que las entidades financieras son imprescindibles y tenemos un rol de economía real. Ayudamos a la sociedad a que no pierda poder adquisitivo con su ahorro y hacemos realidad los sueños de particulares y empresas con el crédito. ¿Cómo combates esta hiperregulación para seguir innovando? Se crean mecanismos como el sandbox; Ibercaja tuvo ahí un proyecto, Pensumo, que consiguió una transformación reglamentaria en el ámbito de pensiones. Pero en España, la innovación se consigue gracias a la competitividad. Los bancos españoles son de los mejores del mundo porque competimos entre nosotros una pasada; somos el peor oligopolio del mundo porque, aunque pocas entidades tienen gran cuota, vamos a tope entre nosotros. Eso hace que quieras dar buen servicio y seas barato para los clientes. No innovamos al ritmo de una tecnológica, innovamos al ritmo de banca, que es un poco más lento. NT.- Hace una década el acceso a la tecnología era caro y marcaba diferencia, pero en los últimos diez años el coste ha bajado y se ha igualado la competencia. Las fintech nos han hecho un reto interesante en experiencia de cliente, pero la mayoría han intentado acabar dentro de entidades financieras. Con la IA se están redefiniendo los modelos de negocio y no sé si será tan barato acceder porque la capacidad de cómputo dispara los costes. Nuestra diferenciación se basa en el equilibrio entre el factor humano y la conveniencia. Los clientes nos demandan que, en los dos o tres momentos importantes de su vida al año, haya alguien de confianza a quien recurrir. Para el resto, prefieren la comodidad de hacer una transferencia en pijama desde su casa. Nosotros ponemos al cliente delante y ofrecemos cuatro pilares: NT.- Nosotros tenemos un programa de transformación de cultural, que se llama Somos (objetivo, mejora continua, sostenibilidad). La estrategia define cultura. Por ejemplo, nosotros este año decidimos comprar la plataforma tecnológica de Orange Bank. Orange Bank discontinuó su actividad como entidad financiera y nosotros nos quedamos con la plataforma tecnológica y el equipo de tecnología y eso está dentro del marco estratégico. Hay una serie de elementos concretos que hacen que tu cultura sea de una manera o sea de otra. Y luego están los mecanismos de transmisión: «¿Cómo celebras las cosas? ¿Quiénes son para ti mitos? ¿Cómo defines los hitos?». Nosotros tenemos unos premios de reconocimiento a nuestros compañeros y se reconoce la iniciativa emprendedora o innovadora dentro de la organización. Ese mecanismo de reconocimiento y ese mecanismo de celebración transmite cultura. Lo que no sucede es al azar, sucede porque lo has definido con un plan y tienes las vías de que eso pase. NT.- La verdad es que ahora estamos viviendo un momento bonito en Ibercaja, después de algunos años en el pasado en los que lo que tuvimos que concentrar un poco. Ahora necesitamos introducir nuevos perfiles para dar respuesta a todos estos avances tecnológicos y desafíos. Se buscan perfiles con ciertas capacidades STEM, no solamente financieras. También con capacidad de desarrollar soft skills. También es muy relevante para nosotros seguir encontrando perfiles financieros que quieran atender a clientes que en esa vocación de servicio al cliente y un mínimo conocimiento porque el conocimiento lo tenemos en la entidad. ¿Cómo llegamos a ellos? Dentro de esas iniciativas estratégicas, se ha creado un portal de empleo en el que está descrita toda la propuesta de valor de la entidad en desarrollo profesional, oportunidades de crecimiento, posibilidades de movilidad… Están todas las ofertas que existen para que se puedan conocer. Puedes depositar tu currículum y se establece una relación con la entidad porque se contesta a todos los que lo dejan para poder empezar a tener un diálogo. Se se está teniendo también mucha presencia en ferias de empleo. Y se están haciendo programas específicos en colaboración con universidades, como el programa Origen en el que se trata de buscar aquellas personas que han terminado sus estudios de una manera muy destacada y que creen que en Ibercaja podrían encontrar un empleador atractivo para ellos. Con esto se hace un programa un poco más específico para que puedan ir conociendo diferentes realidades de la entidad. Y cuando acaben su ciclo de prácticas puedan quedarse dentro del departamento que más les guste. Esto existe desde hace muchos años en el banco y el consejero delegado, el director de negocio, la directora de banca de empresas, el director de medios o el secretario general entraron con un programa similar hace varias décadas. Es bonito entrar con una beca y luego tener un desarrollo profesional hasta ocupar pues más de la mitad del equipo directivo actual. NT.- La banca es un sector muy regulado y tiene una parte menos amable y una amable. La amable es esa transmisión a la economía real de casi cualquier política que tú quieras implantar. En Europa hemos decidido coger la bandera de la sostenibilidad como elemento de diferenciación a nivel global. Nuestro potencial contaminante y nuestro peso en el PIB mundial es la nada. Debemos reconocerlo con franqueza. Sin embargo, seguimos teniendo una fuerte capacidad de influencia en lo que son valores humanos. Y entre ellos está la protección del planeta en esa perspectiva ambiental, social y de gobernanza. Habrá que hacerlo dando ejemplo, ¿no? Venga, pues vamos a por ello. Pero la Comisión Europea no tiene la capacidad de ir a todas y cada una de las empresas a ver qué están haciendo para asegurarnos que contaminen lo menos posible y transiten hacia una economía más verde. Entonces, se preguntan: «¿quién puede?» La banca puede. Porque como les da crédito a la mayoría de ellos, pues cuando les vayan a dar el crédito, que controlen ellos para qué lo quieren y qué tipo de actividad están desarrollando. ¿Qué es lo que ha encontrado la Comisión Europea en la banca? Una cadena de transmisión a la economía real de sus políticas de protección medioambientales. Y por un lado, encantados pero por otro nos toca a nosotros hacer a veces un poco de malos y a veces lo que se demanda es que el ritmo esté acompasado. Es muy interesante, por ejemplo, la regulación en el ámbito de inteligencia artificial, se está intentando hacer con cierta cautela, no vaya a ser que queramos correr más en la supervisión que en la capacidad de emisión de las guías de regulación y en su aplicación. En Ibercaja nos estamos adhiriendo a todas las guías de buenas prácticas, a los objetivos de la agenda 2030, la del 2050, por supuesto, cumpliendo con cualquier marco regulatorio. Pero claro, es que a nosotros que nacimos para luchar contra la usura y desarrollar el territorio y sus gentes, de sostenibilidad, tampoco nos pueden dar muchas lecciones, que llevas un siglo y medio procurando a través de la banca hacer el bien. NT.- Hay que identificar cuáles son las fortalezas de tu organización en cada momento y ver cómo las explotas para poder dar resultados, ser sostenible en el tiempo, tener clientes satisfechos, perdurar en el tiempo. Donde destacamos es sobre todo en lo que tiene que ver con la gestión del ahorro, de la inversión y la planificación financiera sucesoria, fiscal y en el ámbito de los clientes de particulares. Ahí somos muy destacados. Los clientes de Ibercaja son los clientes que tienen un mayor porcentaje de inversión de sus ahorros en productos que se llaman de fuera de balance, que son los que pueden dar una mayor rentabilidad bien ajustada a su riesgo. Eso se hace porque les hemos asesorado durante muchos años y se han establecido relaciones de mucha confianza. Aragón y La Rioja (quitando Madrid, por su efecto capitalidad) son las dos comunidades autónomas del país donde más ahorro a largo plazo hay en el producto de planes de pensiones y es por la penetración que Ibercaja tiene en Aragón y La Rioja. Somos la entidad que ha logrado tener esa base de clientes con esa visión de inversión para no perder el poder adquisitivo y ahí tenemos que seguir empujando y transformar el modelo de asesoramiento, tener una nueva herramienta que nos permita hacerlo todavía, incluyendo un mayor portfolio de productos. subsegmentando a los clientes. Tenemos muchas apuestas estratégicas y de innovación para seguir siendo punta de lanza. Es un desafío. Ahí somos nosotros los pioneros. También, en un segundo nivel, consolidación de apuestas estratégicas que lanzamos hace algunos años, fundamentalmente la banca de empresas. Y luego nuevas apuestas: una división de consumo. Las empresas ya no quieren ir a una banca digital, quieren conectar sus sistemas y desde su sistema que los pagos se produzcan de manera automática. Entonces, ese es otro vector en el que queremos trabajar. Y desde un punto de vista de cliente, en la crisis reciente hubo un segmento que no lo pudimos atender todo lo bien que lo veníamos haciendo y lo queremos volver a recuperar, que son los autónomos. NT.- Criterio. Es una empresa que una vez que se ha formado el criterio. Tiene una fuerte determinación de acuerdo a su criterio. Y, por último, impacto positivo. TOFF.- Este sector es uno de los más regulados, tiene fuertes inercias y una responsabilidad crítica en la gestión de riesgos. ¿Es posible seguir el ritmo de una oportunidad tan acelerada como es la inteligencia artificial?
TOFF.- ¿Cómo funciona este observatorio?
TOFF.- ¿Qué áreas de la banca están mostrando un mayor potencial de transformación gracias a esta IA?
TOFF.- ¿Cómo equilibráis el avance tecnológico con el cumplimiento normativo en un sector tan regulado?
TOFF.- ¿Hasta qué punto la tecnología puede ser un factor diferencial frente a las fintech y bigtech?
TOFF.- ¿Cómo impulsáis una mentalidad de evolución en una entidad con tanto legado?
TOFF.- ¿Qué buscáis hoy en un profesional? ¿Cómo os posicionáis para atraerlo y que buscan en vosotros también?
TOFF.- Muchas empresas financieras están reforzando el compromiso con la sostenibilidad. ¿Qué papel juega la banca en esta transición y cómo lo abordáis vosotros?
TOFF.- ¿Qué oportunidades estratégicas estáis identificando como prioritarias y cuáles van a fortalecer vuestra posición?
TOFF.- En tres palabras, ¿cómo defines el pasado, presente y futuro de Ibercaja?
