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Durante mucho tiempo, el mando intermedio se entendió como un escalón inevitable: un profesional que supervisa, controla y reporta.
Pero ese modelo está cambiando. Cada vez más se le exige convertirse en puente entre estrategia y operación, en un actor clave para la adaptación organizativa.
Entre la estrategia y la operación
Los mandos intermedios ocupan una posición singular: están por debajo de la alta dirección y por encima de los equipos de ejecución. Esta posición les sitúa en un lugar estratégico: conocen el día a día de la operación y pueden interpretar la visión corporativa para traducirla en acciones concretas.
En este sentido, se les pide que no solo «ejecuten lo que viene de arriba», sino que también actúen como catalizadores de cambio internos.
De gestor de tareas a impulsor de personas
Un análisis de McKinsey & Company señala que los mandos intermedios más eficaces son aquellos que asumen el papel de «multiplicadores de talento»: desarrollan a sus equipos, priorizan la conexión humana y liberan tiempo de tareas rutinarias para dedicarlo a liderazgo real. Esto implica dejar atrás la gestión por informes y procedimientos, para abrazar el coaching, la facilitación y la autonomía del equipo. Las empresas están rediseñando sus organigramas para ganar agilidad. Esto conlleva menos capas jerárquicas y más personas por mando intermedio. Pero este cambio también exige redefinir roles, clarificar responsabilidades y asegurar que los mandos intermedios tengan autoridad y herramientas para cumplirlo. En este contexto, su función se vuelve aún más relevante: en lugar de ser un cuello de botella, pueden convertirse en facilitadores del cambio. Las iniciativas de transformación necesitan «traducción» en la base del negocio, y ahí los mandos intermedios desempeñan un papel esencial. Actúan como puente para que la estrategia llegue al nivel operativo y se implemente con sentido. Asimismo, contribuyen a que el cambio se arraigue, más allá del entusiasmo inicial. De esta forma, su rol ya no es solo operacional, sino decisivo para que la organización evolucione. Convertirse en ese agente de cambio implica afrontar varios retos. El primero: muchas de sus tareas siguen siendo burocráticas o administrativas, lo que resta tiempo para tareas de mayor impacto. El segundo: si la empresa no redefine el rol, el mando intermedio puede quedar atrapado entre exigencias de los directivos y expectativas de los colaboradores, sin la autoridad o el apoyo necesario para actuar eficazmente. Para que el nuevo rol del mando intermedio tenga éxito, las compañías deben trabajar en varias dimensiones: El contexto actual —marcado por la velocidad del cambio tecnológico, la exigencia de agilidad y la transformación cultural— exige que el mando intermedio evolucione. Ya no basta con gestionar tareas: se requiere liderar, conectar, interpretar y generar valor real. Las organizaciones que lo comprendan y lo apoyen estarán mejor posicionadas para adaptarse y prosperar en el entorno que viene.Estructuras más planas, responsabilidades más amplias
Su papel en la gestión del cambio
Desafíos a los que se enfrentan
Cómo las organizaciones pueden apoyarlos
