¿Qué pasa cuando las mejores ideas no vienen de arriba, sino de los equipos que están más cerca del problema? Cada vez más empresas están reformulando su modelo organizativo para dejar atrás las jerarquías clásicas y abrir paso a estructuras redárquicas, donde el liderazgo se distribuye y la innovación se nutre desde abajo.
La palabra redarquía combina «red» y «jerarquía», y define un modelo organizativo basado en la interconexión de nodos, no en la subordinación vertical. En lugar de responder a un único superior, los equipos operan como redes de colaboración horizontal, en las que la autoridad se basa en la experiencia y el reconocimiento, no en el cargo.
Este tipo de estructuras se está implantando especialmente en empresas que necesitan adaptarse con rapidez a cambios tecnológicos, sociales y de mercado. Según un informe de Deloitte, más del 60% de las compañías del Fortune 500 están explorando modelos ágiles o distribuidos de organización para ganar velocidad y eficiencia.
Cambio de paradigma
En entornos redárquicos, los equipos tienen libertad para experimentar, proponer mejoras y liderar iniciativas. La innovación se convierte en una competencia transversal, no exclusiva del departamento de I+D.
«No es necesario que alguien te diga lo que tienes que hacer, ni ocupar una posición en el organigrama, para movilizarse, innovar y comprometer con lo que realmente te apasiona», explican desde Randstad en su análisis sobre modelos emergentes de liderazgo.
La clave está en sustituir el control por la confianza. Donde antes había protocolos rígidos, ahora se fomenta la iniciativa. Donde antes se pedían permisos, ahora se espera proactividad.
Compañías como Haier, el gigante chino de electrodomésticos, han llevado este modelo al extremo con sus microempresas internas (más de 4.000 en total), cada una con autonomía para tomar decisiones, contratar y gestionar su presupuesto. Según Harvard Business Review, el modelo de Haier «empodera a los empleados para ser emprendedores dentro de la compañía» y ha conseguido mejorar su rendimiento frente a sus competidores.
En EE.UU., Valve, famosa por títulos como Half‑Life y por la plataforma Steam, está organizada en una estructura extremadamente horizontal, sin jerarquía formal ni mandos intermedios.
Su modelo, conocido como open allocation, permite que los empleados elijan en qué proyectos trabajar, formen equipos según afinidad profesional, y roten libremente entre iniciativas. No hay cargos fijos de liderazgo; en cada proyecto emergen «líderes naturales» según reputación y conocimiento
Valve ha conseguido atraer talento de muy alto nivel precisamente por esta libertad, aunque también ha debido gestionar desafíos como falta de control centralizado y dificultad para identificar errores con rapidez.
En España, firmas como Inditex, Repsol o Mahou San Miguel han comenzado a integrar dinámicas redárquicas en áreas de innovación abierta, intraemprendimiento o transformación digital.
Por ejemplo, Mahou ha creado células de innovación con personal de distintas áreas, desde producción hasta marketing, para desarrollar nuevos productos sin necesidad de pasar por el organigrama tradicional.
Otro ejemplo significativo es el de Corporación Mondragón. Esta red de cooperativas con sede en el País Vasco funciona bajo un modelo participativo y descentralizado. Cada persona socia tiene voz en las decisiones y puede cambiar de cooperativa según las necesidades del grupo.
Incluso Ferrovial, en su división de innovación, ha experimentado con grupos de trabajo transversales. Equipos formados por personas de distintos niveles jerárquicos colaboran en proyectos de sostenibilidad o eficiencia energética sin depender de un mando directo.
Pros y contras
Entre los beneficios más destacados, las estructuras redárquicas permiten:
- Agilizar la toma de decisiones.
- Impulsar la colaboración entre equipos diversos.
- Favorecer el aprendizaje continuo.
- Detectar talento y liderazgo en cualquier nivel de la organización.
Sin embargo, no están exentas de riesgos. La falta de claridad en roles, la posible duplicidad de esfuerzos o el desgaste en la toma de decisiones pueden aparecer si no se define un propósito común y un marco de referencia compartido.
No se trata de eliminar la jerarquía, sino de hacerla más flexible y permeable. La redarquía no funciona si no hay un mínimo de cultura compartida y un marco estratégico bien definido, indican fuentes especializadas en innovación.
Implantar una estructura redárquica implica algo más que reorganizar organigramas. Requiere reeducar el liderazgo, premiar la colaboración, reducir el miedo al error y fomentar espacios donde los equipos puedan experimentar con seguridad psicológica.
Esta transformación también supone revisar los sistemas de evaluación, los incentivos y las formas de comunicar dentro de la organización. Y lograrlo implica un cambio cultural profundo.
