Alicia Martínez, CFO de Ingram Micro, analiza la evolución del área financiera en las organizaciones tecnológicas y el nuevo papel de este directivo como figura clave para preservar la rentabilidad, garantizar la liquidez y anticipar escenarios de riesgo.
En un contexto marcado por la incertidumbre económica, la automatización, la inteligencia artificial y los criterios ESG, explica por qué la función financiera deja de limitarse al control de costes y gana peso en la estrategia de crecimiento de las compañías.
En un entorno económico incierto, ¿cuáles son hoy las principales prioridades de un CFO dentro de una organización tecnológica?
En contextos de incertidumbre como el actual, las prioridades pasan por preservar la rentabilidad, garantizar la liquidez y mejorar la capacidad de la compañía para anticipar nuevos escenarios, ya sean de mejora o de empeoramiento.
Se buscan estructuras de costes flexibles para adaptarse a distintos escenarios, en el marco de una visión avanzada del flujo de caja, que es una herramienta que nos permite hacer ajustes en tiempo real para responder a cada desafío.
En paralelo, el CFO debe facilitar el negocio a través de inversiones clave en tecnología y crecimiento, que no deben frenarse a pesar de la situación, ya que son palancas que nos permiten, precisamente, responder de forma más eficiente y flexible a los desafíos que se presenten.
La función financiera ha evolucionado mucho en los últimos años. ¿Cómo ha cambiado el rol del CFO más allá del control y la eficiencia?
El CFO actual es un socio estratégico del negocio que participa activamente en la toma de decisiones, en la definición de la estrategia empresarial y comercial, y en la identificación de nuevas oportunidades de crecimiento.
Hoy, el CFO aglutina una visión transversal tanto de la empresa como del sector en el que opera, aunando finanzas, negocio, cliente y tecnología en un perfil cuyo valor ya no es solo controlar, sino anticipar situaciones e incentivar el crecimiento de la empresa.
Desde tu experiencia, ¿cuáles son los errores más habituales en la gestión financiera que acaban afectando al crecimiento del negocio?
En cualquier empresa, el principal error es no tener una visión a largo plazo. Muchos negocios priorizan el corto plazo y centran su estrategia en el control de costes inmediatos, sin tener en cuenta que ese ahorro ahora puede suponer un perjuicio para la empresa en el futuro.
Algunas empresas pequeñas no pueden permitirse muchas veces una visión a largo plazo o hacer inversiones cuyo retorno no será inmediato, y que se sienten ahora como un gasto, pero la sostenibilidad de los negocios es una panorámica más amplia que lo que suceda hoy o este ejercicio.
Además, la falta de alineación entre finanzas y negocio genera decisiones que están desconectadas de la realidad operativa, lo que se suma a la ausencia de estrategias de gestión del dato para contribuir a una mejora en el negocio, también a medio y largo plazo.
En el caso de Ingram Micro, ¿cómo trabajáis para alinear la estrategia financiera con los objetivos comerciales y de crecimiento?
En Ingram Micro, el CFO colabora estrechamente con las áreas comerciales y operativas para comprender los objetivos empresariales y poder traducirlos y alinearlos con planes financieros sostenibles.
Buscamos modelos que nos permitan ajustar y reajustar las estrategias según la evolución del mercado, de manera que las finanzas no sean un elemento de control o freno a la innovación y el crecimiento, sino un incentivo que contribuya a facilitarlo independientemente de la situación interna y externa.
La digitalización también ha transformado las finanzas. ¿Qué procesos financieros están generando mayor impacto al automatizarse? ¿Cómo lo estáis aplicando internamente?
La automatización transforma la contabilidad, la gestión del talento o la propia organización diaria de la empresa, permitiendo liberar recursos para enfocarlos a tareas de mayor valor añadido, a la par que optimizando un seguimiento continuado de toda la operativa, lo que se traduce en datos que permiten mejorar el conocimiento de la propia empresa.
En Ingram Micro continuamos innovando en este sentido, implementando nuevos procesos de digitalización y automatización para que los distintos equipos puedan apoyarse en datos para su operativa diaria y la toma de decisiones estratégicas orientadas a la mejora del negocio y de nuestra relación con clientes y proveedores.
¿Cómo se puede encontrar el equilibrio entre disciplina financiera y necesidad de invertir en innovación y tecnología?
Creo que lo más importante es priorizar las inversiones que estén vinculadas a objetivos claros de negocio. No se trata de invertir más o menos, sino de invertir mejor, de manera que la disciplina financiera no debe enfocarse ni en el corto plazo ni convertirse en un freno a la innovación, sino erigirse como un marco que garantice la creación de valor en todo momento.
Por eso se necesita una estrategia de negocio apoyada en datos y contar con métricas adecuadas para evaluar el retorno, que no debe esperarse únicamente en el corto y medio plazo, sino como parte de una estrategia sostenible en el tiempo.
El acceso y la calidad del dato financiero es clave. ¿Qué retos ves en las organizaciones y cómo gestionáis vosotros la toma de decisiones basada en datos?
Que los datos son un elemento clave para la toma de decisiones ya no es ninguna novedad, pero, aun así, existen retos que impiden un despliegue absoluto de estas estrategias. Y algunos de esos retos son la fragmentación del dato y la falta de integración de sistemas, que impiden consolidar la información y asegurar su calidad a largo plazo.
A veces se recopilan datos de muy diversa procedencia y se analizan, a lo sumo, por separado, cuando el verdadero potencial llega si se relacionan y retroalimentan. Los datos solo aportan valor si son fiables, accesibles y están alineados con las estrategias de negocio, que, por otra parte, ayudan a diseñar y evaluar.
¿Cómo ha cambiado la relación entre el CFO y otras áreas clave como IT, operaciones o negocio? ¿Cómo se articula esa colaboración en vuestra organización?
La relación es cada vez más estrecha y transversal, dado que la parte financiera ya no trabaja de forma aislada, sino que está integrada en áreas como IT, operaciones o negocio. En nuestro caso concreto, esa colaboración se articula a través de equipos multidisciplinares donde cada miembro aporta su conocimiento para ejecutar procesos compartidos y enfocados a la toma de decisiones en el marco de una colaboración que nos enriquece a todos.
Las estructuras totalmente verticales o aisladas ya no tienen mucho sentido en la actualidad, donde la tecnología influye en todo y donde se necesita agilidad en las empresas para poder responder con acierto a los retos que se presentan.
En términos de gestión de riesgos, ¿cuáles son hoy las principales preocupaciones de un CFO y cómo las estáis abordando en Ingram Micro? ¿La IA está jugando un papel clave?
Las preocupaciones más inmediatas tienen que ver con la situación geopolítica y económica global, que genera volatilidad en el mercado y produce riesgos en las cadenas de suministro y en la ciberseguridad, entre otros. Trabajamos con modelos de análisis, planificación y colaboración con nuestros socios para abordar estas eventualidades, de manera que contemos con planes que nos hagan más resilientes a los distintos escenarios que barajamos.
Aquí, la IA nos ayuda a analizar datos e identificar riesgos, así como a encontrar soluciones, pero no podemos obviar que siempre hay un margen de incertidumbre que no podemos controlar. La clave es estar lo más preparados posible a todos los niveles y en todos los ámbitos del negocio para reducir esa incertidumbre y los riesgos derivados. Creo que lo estamos haciendo bien, pero no podemos bajar la guardia.
La sostenibilidad y los criterios ESG están ganando peso. ¿Qué papel juega el área financiera en este ámbito? ¿Cómo lo estáis integrando vosotros?
El área financiera juega un papel clave en la integración de criterios ESG, porque es responsable de medir, reportar y asegurar que se incorporan en la toma de decisiones de cada área de la empresa. En Ingram Micro continuamos trabajando para integrar estos criterios dentro de la propia estrategia de negocio.
Creo que prestar atención a esta responsabilidad que tenemos las empresas con la sociedad es clave para que nuestros negocios sean sostenibles en el tiempo y, sobre todo, que nuestras actividades contribuyan y aporten al conjunto de la sociedad.
De cara a los próximos años, ¿qué tendencias marcarán la agenda de los CFOs y cuáles ya estáis incorporando en vuestra estrategia?
El entorno es muy cambiante y es difícil saberlo, pero pienso que vamos a ver una mayor digitalización de la función financiera, un mejor y más intensivo uso del dato, y una mayor integración de esta área con el negocio en su conjunto, en línea con la evolución que hemos experimentado en los últimos años.
Será clave gestionar el riesgo y perseguir la sostenibilidad, así como intensificar la digitalización y automatización, integrando nuevas tecnologías y combinando las existentes para multiplicar sus capacidades.
Ya estamos trabajando en este ecosistema para continuar avanzando hacia modelos más estratégicos y orientados al crecimiento y a una mayor resiliencia que nos haga poder seguir liderando incluso en entornos inestables, que no se pueden descartar a medio y largo plazo, porque parecen la nueva norma.
