Así ha evolucionado LOMONACO: de Constantino Romero hasta hoy

La gran mayoría de los españoles conocen qué es LOMONACO. Se trata de una marca que ha aparecido en televisión con asiduidad de la mano de grandes referentes sociales. Sin embargo, su cuota de mercado ronda el 7%, a pesar de su gran notoriedad. Por ello, la compañía trata de reinventarse para llegar a los clientes que tanto han oído hablar de la marca. Lo explica para DIRIGENTES el director general del grupo, Antonio Toledo.

¿Qué queda del grupo LOMONACO que anunciaba Constantino Romero?

Queda mucho. Queda la experiencia de 25 años en el sector, desde que iniciamos nuestra andadura en 1996. Queda la experiencia, la innovación, el progreso que hemos tenido como compañía en estos 25 años. Durante todo este tiempo hemos conseguido tener una marca con una notoriedad positiva muy importante a nivel nacional con más del 94%. Es difícil que alguien no nos conozca y sobre todo nos conocen por esos valores positivos que el consumidor valora y agradece dentro del mercado.. Han sido 25 años de mucha evolución. Desde aquel Constantino Romero, insignia, prescriptor y embajador de la marca hasta ahora hemos evolucionado mucho. Entiendo que para bien, adaptándonos a los nuevos gustos de los consumidores, a los nuevos canales y a los nuevos productos. Y sobre todo preocupándonos por ofrecer el sueño reparador que es lo más importante.

¿Cómo ha sido la actualización del grupo?

Proveníamos de una marca bastante tradicional con un sistema de venta muy asentado aunque no fuera muy asentado. Nosotros vendíamos a través de visita domiciliaria porque entendíamos que el asesoramiento presencial era fundamental para solucionar ese problema de descanso que tenían los clientes. Pero los tiempos cambian, también el consumidor cambia y nosotros también hemos tenido que hacer cambios. Por eso hemos hecho prospecciones y cambios desde la marca para intentear posicionarnos mucho mejor a esos nuevos target a los que queremos llegar y sobre todo para los canales de compra en los que queremos estar. Tenemos esa orientación para conseguir la omnicanalidad. Todos los movimientos que hemos hecho desde ese momento inicial hasta ahora vienen enfocados a estar donde y cuando el cliente nos demande. Esa ha sido nuestra mayor pretensión. Desde ser los primeros en tener un ecommerce en los 2000, hasta estar presentes en las redes sociales, call center, tiendas propias, retail, distribución… Al final creo que si el cliente nos conoce, nosotros tenemos que estar donde el cliente compra.

¿Por qué abrir una tienda ahora?

Proviene de un proyecto de expansión que iniciamos en 2019. Se trata de estar presentes en el mercado físico. Alrededor del 91% de los colchones en el mercado nacional se venden en el establecimientos físicos. Esta apertura de la tienda de Cádiz va dentro de una serie de pactos con socios estratégicos para poder estar presentes en el mercado. Lo tenemos con Conforama y Carrefour. Estamos empezando a iniciar esos pactos de apertura de tiendas, ya sean monomarcas o a nivel de distribución propiamente dicha. Es un proyecto que a lo largo de 2021 se va a expandir y nos va a permitir estar en todo el territorio nacional.

¿Cuántas tiendas vais a abrir el año que viene?

Todavía es pronto para decirlo pero nuestras tiendas propias monomarcas no es algo que tengamos establecidos. Pero puntos de venta de LOMONACO sí tenemos una pretensión de llegar alrededor de 200 puntos de venta donde el consumidor pueda encontrarnos.

¿Cómo ha impactado la pandemia en el grupo?

Es indiscutible que la pandemia nos ha afectado a todos y de diversas formas. Al grupo le ha afectado duramente. A nosotros en el momento inicial nos obligó a cerrar por todas las restricciones que se impusieron y luego nos tocó reconvertirnos dentro de los pilares fundamentales que LOMONACO siempre ha tenido, que es la venta a distancia. Lo que ahora es un canal pujante para nosotros siempre ha sido un canal donde nos sentimos cómodos. Nuestras acciones han ido encaminadas a adaptar nuestra oferta a nivel de producto, precio y servicio a las necesidades que el consumidor tiene ahora mismo, potenciando el canal de ecommerce, de call center, de atención a distancia y sobre todo innovando en otros nuevos canales. Si tuviera que resumirlo en una frase: nos ha tocado reconvertirnos. Quien salga igual que entró de esta situación se estará equivocando. Nos ha tocado reinventarnos y muchas veces tocan ese punto positivo de mejora, autoexigirte y adaptarte a una circunstancias de mercado. Eso siempre es higiénico.

Por otro lado, han sido unos momentos iniciales en que el mercado ha retrocedido mucho. Después del confinamiento, esa preocupación del consumidor por su bienestar y valorar el estar bien, cómodo dentro de su espacio vital nos ha ayudado a que sectores como el colchón o el sofá se han visto fortalecidos. Ha sido un incremento positivo que no ha llegado a paliar el gran descenso que tuvimos con el confinamiento pero sí ha dado un respiro al sector.

¿Cuáles son las estretegias que se han puesto en marcha desde su llegada a la dirección general?

El centro estratégico de mi trabajo dentro del business plan que se presentó a la presidencia viene dentro de ese enfoque de la omnicanalidad. Proveníamos de un sistema de venta directo que excluía a muchos clientes que tenían buena consideración nuestra pero no conseguíamos captar. Eso nos lleva al planteamiento de la omnicanalidad y a que sea el centro de la estrategia.

Tener una empresa saneada, fuerte, consolidar la variedad de canales y los valores de marca. Lo Monaco tiene una cuota de mercado muy reducida en comparación con la notoriedad que tiene. Ese objetivo estratégico que me marco es alcanzar una cuota de mercado similar a la notoriedad que tenemos. Estar donde el cliente compra para poder ofertarle una marca con nuestros valores positivos.

¿Se han identificado cambios en el consumidor a causa de la pandemia?

Hemos visto esa mayor concienciación sobre el bienestar dentro del hogar. El promedio de gasto en bienes de uso duradero se ha visto incrementado. Piensa que los consumidores frente a una situación de crisis tienden a adquirir esos bienes de primera necesidad como pueden ser seguridad, alimentación o salud. El bienestar entra un poco de costado entre esas necesidades. En un segudno nivel, lo bueno que hemos podido experimentar es aquellos que no tenían costumbre de usar la venta a distancia como fuente fundamental de compra. Ahora, por necesidad o porque han comprobado que es un proceso seguro, ágil, de cualquier persona puede acceder a él. Se ha incrementado esa vía de negocio con respecto a los datos que teníamos anteriormente. Hablamos de un 22% de crecimiento frente al año anterior, en detrimento de las tiendas físicas, sí es verdad. Pero vamos a ver un consumidor más abierto a los nuevos canales.

También ha aprendido que las marcas tienen que dar respuesta a sus necesidades y que no todo vale. La transparencia es un elemento vehicular muy importante a la hora de la comunicación de las empresas con el mercado. Y también que hay servicios que se pueden entender como superfluos y que ahora tienen que darse sí o sí. La fuerza que tenemos que hacer las marcas es fundamental para ofrecer un buen nivel de satisfacción.

Es difícil convencer a una persona de que compre un colchón si no lo ve ni lo prueba. ¿Se han identificado problemas en la venta a distancia que han empujado a dar este paso para la omnicanalidad que decía?

No te puedo negar que la prueba del producto ha sido un hándicap, incluso diría un hándicap erróneo. La prueba de un colchón, para que sea efectiva, tiene que ser en el ámbito en el que descanses y duermas. No en un espacio abierto donde tú lo pruebas durante un minuto y vives sensaciones, no vas a tener esa experiencia de productos. Asimilo la forma en que el mercado está acostumbrado a probar un colchón a como cuando probamos las sandías, que les damos golpecitos para saber si está buena o mala, o darle una patada a la rueda para probar la presión. Siempre hemos defendido que la forma de probarlo es con una prueba gratuita en el domicilio de los clientes. Es fundamental para ganar la satisfacción de los clientes. En nuestro caso, la satisfacción de nuestros clientes, según audita AENOR, nos dice que el 94% de la clientela está satisfecha o muy satisfecha.

¿Qué retos tiene LOMONACO en el futuro? ¿Puede ser la pandemia un obstáculo para su crecimiento?

Hemos tenido experiencias previas como la crisis del 2008 en el que un mercado como el descanso es cíclico y va con la economía. Se va a resentir y, de hecho, después del 2008 no se recuperó. Esperábamos ese efecto en V después de la caída que experimentó el sector. Fue un 30% de caída acumulada que nunca se llegó a recuperar. Frente al futuro es de esperar que esta crisis que llegará a 2021 y 2022 con los indicadores que estamos viendo, se va a ver un retraimiento del mercado que, desde luego, nos va a afectar.

¿Cómo tenemos que actuar frente a eso? Nosotros tenemos que seguir con nuestros pilares muy claros: apostar por la investigación con la colaboración que tenemos con la Universidad de Granada desde 2003, seguir investigando qué es lo mejor para el consumidor. Por otro lado, mirar mucho el mercado, saber qué respuesta necesita el consumidor en cada momento, que ahora está siendo muy cambiante y las respuestas tienen que ser directas y rápidas. Y por último, tener responsabilidad teniendo en cuenta el entorno y la situación de los clientes. Si damos respuesta a lo que ellos necesitan estaremos presentes y seguiremos evolucionando como empresa.

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