No, no estoy hablando de la película de Nolan, director que me fascina por sus abordajes sobre la dualidad identitaria de sus protagonistas: Tenet, Batman, The Prestige, Oppenheimer…no, hoy abordo otra cosa; cómo hay una verdad incómoda en las organizaciones que inician un proyecto de branding. La mayoría subestima lo que realmente implica. Cambiar un logo es fácil. Cambiar una cultura, no. Lo primero se aprueba en un comité; lo segundo requiere tocar estructuras, creencias y metodologías. Esto último duele.

Como siempre, en todo hay una salida o una oportunidad: construir un equipo que no solo lo ejecute, sino que lidere el cambio desde dentro. Un equipo que entienda que el branding no es solo una cuestión de forma, sino una transformación sistémica. Que no busque aplausos, sino coherencia.

Este artículo no es una receta rápida —porque no hay fórmulas para lo complejo- pero sí una hoja de ruta para quienes quieran formar parte del cambio sin maquillarlo. Un mapa para identificar a los aliados internos, evitar las trampas típicas del cambio cosmético y generar una cultura donde el branding deje de ser un acto de maquillaje y se convierta en un acto de autenticidad, en el que haya verdad.

¿Quieres saber si tu organización está lista? ¿Hay alguien dispuesto a cambiar algo más que los colores de tu marca?

Cómo orquestar un equipo que no huya cuando empiece la transformación

Más allá de una lluvia de ideas y post-it de colores de un montón de gente sesuda en una habitación, lo más relevante es, como Richard Rumelt anticipa, identificar el problema, ¿qué ocurre cuando el principal problema estratégico es que tu equipo sigue creyendo que branding es solo cambiar los colores del logo y hacer una campaña bonita en septiembre?. Eso es no entender el impacto que tiene en el negocio. Quizá sea lo primero asumir que la organización —y el equipo que la habita— tiene que cambiar antes de poder proyectar nada hacia afuera. Lo cual nos lleva al primer obstáculo:

El miedo al cambio. El enemigo interno: la resistencia invisible

La gestión del cambio no fracasa por una estrategia dura. Fracasa porque la gente no quiere cambiar. Porque lo nuevo amenaza los equilibrios invisibles que mantienen la maquinaria en marcha. Cambiar implica perder poder, visibilidad, estatus… o simplemente comodidad.

Por eso, es esencial una coalición de personas que crean en el impacto de este proceso. Un equipo que esté dispuesto a confrontar el status quo y que no necesiten un manual de marca para entender que esto va en serio.

¿Compromiso? No les des una misión; dales un problema real

Aquí es donde el CPS (Complex Problem Solving) entra en juego. Las organizaciones están diseñadas para lidiar con lo complicado, pero colapsan cuando se enfrentan a lo complejo (inspirado en Javier G. Recuenco). No existe una única solución, hay múltiples variables en juego, y necesitas un equipo que no se frustre cuando la realidad no encaje en su Excel.

El compromiso surge cuando el equipo entiende el problema como suyo, casi de operar a corazón abierto. Cuando no están «ejecutando una estrategia» sino «hackeando un sistema». Y quizá haya que recurrir para activarlo a lo más primitivo: sentido de pertenencia, urgencia compartida y un enemigo común.

Fases para articular ese equipo (sin caer en el típico comité decorativo)

1. No incorpores a todos los directivos. Sólo a los que tengan piel en el juego (skin in the game) La jerarquía no garantiza compromiso. La exposición, sí.

2. Suma a los «agitadores funcionales». Esos que no se conforman con lo de siempre, que saben moverse por dentro sin quemar el sistema.

3. Define un propósito operativo, no épico. Evita el «vamos a reinventar el futuro». Quizá algo más terrenal: «vamos a lograr que nuestra marca no parezca escrita por ChatGPT de resaca».

4. Promueve el conflicto productivo. Si todo el mundo está de acuerdo en todo, nadie está pensando de verdad.

5. Mide avances en cultura, no solo en entregables. Una transformación real se nota cuando la gente empieza a hablar diferente, no cuando llega el nuevo brandbook.

Un proyecto así, coherente, se construye desde dentro

Volviendo a Rumelt: sin diagnóstico, no hay estrategia y sin equipo que lo entienda, lo compre y lo defienda, no hay implementación. Lo que suele matar los proyectos de branding no es el mercado, ni la competencia, ni el presupuesto. Es el inmovilismo interno, disfrazado de prudencia.

Un equipo comprometido no es el que aplaude en la presentación final, sino el que estuvo incómodo al principio, confundido a la mitad y orgulloso al final. Que no solo sobrevivió al proceso, sino que salió de él transformado. Y eso, en este mundo de presentaciones ampulosas y campañas vacías, sigue siendo revolucionario.