La distancia entre una estrategia bien diseñada y su ejecución continúa siendo uno de los principales desafíos para las organizaciones. La tecnología, la cultura corporativa y el liderazgo condicionan la capacidad de las empresas para convertir sus planes en resultados reales.
Marta Zaragoza, Executive Vice President & Global Partner en BTS, analiza las preocupaciones actuales de los comités de dirección, los errores que frenan los procesos de transformación y el papel que desempeñará la inteligencia artificial en la evolución del management.
TOFF.- En los últimos años muchas compañías han acelerado procesos de transformación, pero no siempre con resultados visibles. ¿Por qué sigue existiendo una brecha tan grande entre estrategia y ejecución?
MZ.- La respuesta es que muchas organizaciones siguen entendiendo la transformación como un ejercicio de diseño estratégico, cuando en realidad es un ejercicio de ejecución sostenida y de cambio de comportamientos. La estrategia puede estar perfectamente formulada en un comité de dirección, pero si no se traduce en decisiones, prioridades, capacidades y rutinas concretas en el día a día, no genera impacto.
La evidencia confirma que esta brecha sigue siendo muy relevante. McKinsey señalaba en una de sus investigaciones sobre transformación que menos de un tercio de las compañías encuestadas lograban mejorar el desempeño organizativo y sostener esa mejora en el tiempo.
En BTS partimos de una idea muy clara: una estrategia es tan buena como lo es su ejecución. De hecho, nuestro I Observatorio de Ejecución Estratégica muestra que el 52% de los participantes considera que la definición y la ejecución de la estrategia son igualmente importantes. Es decir, las organizaciones ya son conscientes de que el reto no está solo en decidir hacia dónde ir, sino en conseguir que toda la compañía avance en esa dirección.
La brecha aparece cuando la estrategia no baja al terreno de las personas. Si pidiéramos a veinte personas de una misma compañía que explicaran la estrategia en dos líneas, probablemente obtendríamos veinte respuestas distintas. Esa falta de alineación hace que cada equipo tome decisiones desde su propia interpretación. Es como un barco con varios remeros que no conocen ni el rumbo ni el ritmo; puede avanzar, sí, pero también puede acabar girando en círculos.
TOFF.- Desde tu experiencia en BTS, ¿cuáles son hoy las principales preocupaciones de los comités de dirección en Europa y Latinoamérica?
MZ.- Vemos una agenda bastante común, aunque con matices importantes por mercado. La primera preocupación es cómo crecer en un entorno de más presión: presión sobre márgenes, sobre talento, sobre productividad, sobre inversión tecnológica y sobre velocidad de adaptación.
La segunda gran preocupación es el liderazgo. No en abstracto, sino como una capacidad crítica para ejecutar. Hoy se pide a los líderes que gestionen equipos híbridos, impulsen transformación digital, incorporen inteligencia artificial, cuiden el compromiso de las personas y entreguen resultados en plazos cada vez más cortos. Es un nivel de exigencia importante y una capacidad crítica de negocio.
Y, por supuesto, la inteligencia artificial se ha convertido en una preocupación transversal. No solo por el ritmo de adopción en los equipos, sino por la capacidad de traducir las inversiones en tecnología, datos y nuevos modelos de trabajo en impacto real en el P&L. La pregunta del comité ya no es si hay que invertir, sino cómo dicha inversión se está trasladando a la cuenta de resultados, a través de cambios en la propuesta de valor, en la operación, en el modelo de negocio, .
Incluso, en algunas compañías esto se está trasladando a las prioridades de los Comités de Dirección: los CEOs están reorientando los objetivos de sus reportes directos para incluir palancas relacionadas con la inteligencia artificial (ej: una innovación mensual con IA).
TOFF.- Durante mucho tiempo la ventaja competitiva estaba asociada a producto, escala o tecnología. ¿Hasta qué punto el liderazgo y la cultura empresarial se han convertido ahora en factores decisivos?
MZ.- Se han convertido en factores absolutamente decisivos. Producto, escala y tecnología siguen siendo importantes, pero cada vez son más replicables. Lo que marca la diferencia es la capacidad de una organización para adaptarse antes, aprender más rápido y ejecutar mejor que sus competidores.
La cultura no es un elemento soft. Es el sistema operativo de una compañía: determina cómo se toman decisiones, cómo se colabora, cómo se gestiona el riesgo, cómo se innova y cómo se responde al cliente. Y el liderazgo es el principal acelerador o freno de esa cultura.
El World Economic Forum, en su informe sobre el futuro del empleo, sitúa entre las habilidades más demandadas el pensamiento analítico, la resiliencia, la flexibilidad, la agilidad, el liderazgo y la influencia social. Es decir, incluso en un contexto de automatización e IA, las capacidades humanas de liderazgo, criterio y adaptación están ganando importancia, no perdiéndola.
En un entorno de incertidumbre, el líder que espera tener todas las respuestas llega tarde. Necesitamos líderes capaces de movilizar perspectivas distintas, conectar emocionalmente con sus equipos, experimentar, simular escenarios y actuar con humildad. Líderes que no solo comuniquen la estrategia, sino que la hagan vivir en la organización.
El Observatorio de Ejecución Estratégica de BTS muestra que el 63% de los empleados y el 61% de los gerentes y supervisores considera que hay aspectos de la cultura de sus organizaciones que deberían evolucionar para estar mejor alineados con la estrategia. Incluso entre los directores, un 45% comparte esa visión.
Esto demuestra que cultura y estrategia no pueden tratarse por separado. En BTS solemos decir que cultura y estrategia se refuerzan mutuamente o se destruyen simultáneamente. Una cultura que impulsa colaboración, transparencia, foco y accountability acelera la ejecución. Una cultura basada en silos, inercia o resistencia al cambio bloquea incluso la mejor estrategia.
TOFF.- ¿Qué errores ves con más frecuencia cuando las empresas afrontan procesos de transformación cultural o comercial?
MZ.- El primer error es tratar la transformación como un proyecto con fecha de inicio y fin. La transformación cultural o comercial no termina cuando se lanza un programa o se comunica un nuevo modelo. Empieza ahí. Lo importante es cómo se sostiene en el tiempo, cómo se integra en los procesos de gestión y cómo cambia el comportamiento de los líderes.
El segundo error es confundir comunicación con alineación. Comunicar la estrategia es necesario, pero no suficiente. Nuestro observatorio puso de manifiesto que el 66% de los empleados afirmaba haber recibido información sobre la estrategia, pero solo el 30% decía conocerla en detalle y comprender cómo se relaciona con su trabajo.
Además, un 50% tiene apenas un conocimiento básico y no entiende completamente cómo contribuir a su ejecución. Esto es crítico. Proporcionar información no significa generar comprensión; y generar comprensión no significa necesariamente crear compromiso o cambiar comportamientos.
El tercer error es comunicar de forma demasiado unilateral. Según el informe, solo en el 32% de los casos la comunicación se realizó mediante sesiones estructuradas en las que se exploró el significado de la estrategia y cómo cada área podía contribuir a ella. En muchas organizaciones se sigue recurriendo a presentaciones, emails o reuniones informativas que transmiten información, pero no generan apropiación.
Y el cuarto error es no involucrar suficientemente a las personas. En BTS trabajamos mucho con la idea de authoring is ownership: cuando las personas sienten que han participado en la construcción de una estrategia, la perciben como propia y se comprometen mucho más con su implementación.
TOFF.- La inteligencia artificial está entrando de lleno en la gestión empresarial. ¿Crees que las organizaciones están preparadas para integrar esta tecnología sin generar desalineación interna o pérdida de foco estratégico?
MZ.- Creo que muchas organizaciones están preparadas tecnológicamente, pero no siempre organizativamente. La inteligencia artificial no es solo una herramienta más. Está cambiando la forma en que trabajamos, decidimos, aprendemos y colaboramos. Por eso, el riesgo no está únicamente en adoptarla tarde, sino en adoptarla sin un propósito claro.
La IA ha democratizado el acceso al conocimiento y ha acelerado enormemente la capacidad de ejecución. Hoy cualquier organización puede analizar información, automatizar tareas o generar soluciones con una velocidad impensable hace apenas unos años.
Pero esa velocidad no se está traduciendo automáticamente en ventaja competitiva: menos del 10% de las organizaciones ha logrado un impacto financiero significativo con IA, aunque alrededor del 80% ya cuenta con hojas de ruta de IA. Esa brecha demuestra que el reto no es tecnológico, sino organizativo y humano.
Es importante que cada compañía conozca en qué momento de adopción se encuentra (awareness, experimentación, escalado, viendo ya impacto en P&L, liderando y re imaginando el negocio) y que adapte su liderazgo a dicho momento para asegurar que la organización sigue avanzando.
Desde mi punto de vista, la IA está desplazando la diferenciación desde el conocimiento hacia el criterio. Cuando las respuestas son cada vez más accesibles, lo que marca la diferencia es saber formular las preguntas correctas, interpretar los resultados y decidir dónde aplicar la tecnología con sentido.
TOFF.- Diriges una región con actividad en mercados muy distintos. ¿Qué diferencias detectas hoy entre las prioridades empresariales europeas y las latinoamericanas?
MZ.- Hay retos comunes, pero el contexto cambia mucho la forma de abordarlos. En Europa vemos una preocupación muy fuerte por productividad, competitividad, regulación, sostenibilidad, talento y renovación del liderazgo en organizaciones que suelen ser más maduras y complejas.
El informe Draghi sobre competitividad europea lo resumía muy bien: Europa afronta presión por la desaceleración de la productividad, los retos demográficos, los costes energéticos, la competencia global y la necesidad de invertir en las transiciones verde y digital. Eso se traduce en una agenda empresarial muy centrada en simplificar, acelerar, innovar y ganar eficiencia sin perder cohesión.
En Latinoamérica, sin generalizar porque cada país es muy distinto, percibimos una energía de crecimiento muy relevante. Hay mayor sensibilidad hacia la volatilidad macroeconómica y política, pero también una enorme capacidad emprendedora y de adaptación. Muchas compañías están poniendo el foco en crecimiento, expansión comercial, profesionalización del liderazgo y desarrollo de capacidades para escalar.
El Banco Mundial ha insistido recientemente en que la región tiene activos y capacidad de reforma para crecer más, pero necesita crear empleo de calidad y elevar la productividad. La OCDE también ha señalado la necesidad de impulsar productividad, reducir informalidad y desarrollar sectores de mayor valor añadido.
La diferencia no es tanto el tipo de reto, sino la urgencia y el punto de partida. En Europa muchas veces la pregunta es cómo transformar organizaciones grandes sin perder cohesión. En Latinoamérica, con frecuencia, la pregunta es cómo crecer y sofisticarse sin perder velocidad. En ambos casos, el factor común es el mismo: la capacidad de alinear a las personas con una ambición clara.
TOFF.- En un entorno económico más exigente, ¿las empresas están priorizando crecimiento, eficiencia o resiliencia? ¿Y cómo está cambiando eso la forma de tomar decisiones?
MZ.- Diría que ya no se pueden separar. Durante un tiempo las compañías podían priorizar crecimiento, eficiencia o resiliencia en función del ciclo económico. Hoy tienen que gestionar las tres dimensiones simultáneamente. Crecer sin eficiencia no es sostenible; ser eficiente sin crecimiento limita el futuro; y ser resiliente sin capacidad de adaptación puede convertirse en inmovilismo.
Esto está cambiando mucho la toma de decisiones. Los comités de dirección están siendo más selectivos, más exigentes con el retorno de las inversiones y más conscientes de que no todo puede ser prioritario. Vemos menos tolerancia a iniciativas desconectadas del negocio y más foco en decisiones que tengan impacto claro en cliente, margen, talento, productividad o velocidad de ejecución.
También está cambiando el papel del liderazgo. Tomar decisiones en este entorno exige combinar datos con criterio, rapidez con reflexión y ambición con disciplina. La resiliencia ya no consiste solo en aguantar, sino en aprender, reasignar recursos con agilidad y mantener la capacidad de crecimiento incluso cuando el contexto se vuelve más exigente.
En este sentido, la ejecución estratégica se vuelve una capacidad de management esencial. No se trata solo de tener una estrategia correcta, sino de contar con líderes capaces de movilizar a la organización, corregir el rumbo y sostener la energía del cambio cuando aparecen tensiones.
TOFF.- Después de años hablando de liderazgo horizontal y estructuras flexibles, muchas compañías están recuperando modelos más orientados a control y resultados. ¿Estamos entrando en una nueva etapa del management?
MZ.- Creo que sí estamos entrando en una nueva etapa del management, pero no lo interpretaría como una vuelta al modelo antiguo. En este sentido, actualmente en BTS estamos trabajando mucho con el concepto de Jazz Leadership, que me parece especialmente útil para explicar este momento. En una banda de jazz hay estructura, pero también espacio para la improvisación; hay dirección, pero no control absoluto; hay una melodía compartida, pero cada músico escucha, interpreta y aporta en función de lo que ocurre en tiempo real. Esa metáfora refleja muy bien el tipo de liderazgo que necesitan hoy las organizaciones: líderes capaces de dar contexto, marcar ritmo y crear coherencia, pero también de permitir que los equipos se adapten, colaboren y respondan con agilidad.
Este modelo conecta directamente con la idea de que el liderazgo ya no puede basarse únicamente en supervisar tareas o concentrar decisiones. En entornos complejos, el líder debe actuar más como un orquestador: conecta equipos, elimina fricciones, facilita la colaboración y crea las condiciones para que el valor emerja. La IA, la incertidumbre y la velocidad del cambio hacen que esta capacidad sea aún más importante.
Además, también es muy relevante otro concepto con el que trabajamos en BTS, el de Change-Ready Leaders. Son líderes que ven el cambio como una fuente de oportunidades y crean entornos donde las personas aprenden, se adaptan y afrontan los cambios juntas. En organizaciones complejas ya no basta con tener un pequeño grupo de «embajadores del cambio»; necesitamos involucrar a todos los líderes al mismo tiempo, para que actúen como coaches y role models del proceso.
El liderazgo del futuro no será ni el del control absoluto ni el de la autonomía sin dirección. Será un liderazgo capaz de crear claridad en entornos complejos, dar contexto, movilizar capacidades y sostener conversaciones difíciles cuando los resultados no llegan. Un liderazgo con estructura, pero también con escucha, adaptación y criterio. Ahí es donde modelos como Jazz Leadership y Change-Ready Leadership cobran todo el sentido.
TOFF.- En transformación empresarial suele hablarse mucho de tecnología, pero menos de ejecución. ¿Qué peso tiene realmente la capacidad de alinear personas frente a la propia estrategia?
MZ.- Tiene un peso enorme. Una estrategia mediocre bien ejecutada puede generar más impacto que una estrategia brillante que nadie entiende o que la organización no sabe llevar a la práctica. Evidentemente, necesitamos buenas estrategias, pero la ventaja aparece cuando esa estrategia se convierte en acción coordinada.
Alinear personas no significa solo comunicar. Significa crear una comprensión compartida de hacia dónde vamos, por qué importa, qué decisiones vamos a priorizar y qué comportamientos necesitamos cambiar. También implica desarrollar las capacidades necesarias para que los equipos puedan ejecutar, no solo pedirles que lo hagan.
Nuestro observatorio es muy claro en este punto: solo el 30% de los empleados afirma conocer la estrategia en detalle y comprender cómo se relaciona con su trabajo. Y el 59% señala que recibe información sobre la ejecución de la estrategia, pero no tanta como le gustaría o necesitaría. Hay, por tanto, una brecha entre estar informado y sentirse realmente preparado para contribuir.
La estrategia debe proporcionar claridad a toda la organización sobre qué se espera de cada persona y cómo sus líderes pueden guiarla. Para lograrlo, no basta con cascadas de comunicación; hacen falta espacios de interacción, trabajo en grupos pequeños, autodescubrimiento y experiencias vivenciales que permitan practicar decisiones reales en entornos seguros.
La estrategia no se demuestra en un PowerPoint. Se demuestra en una reunión comercial, en una conversación de feedback, en una decisión de inversión, en cómo se atiende a un cliente o en cómo un equipo resuelve un conflicto. Ahí es donde la estrategia se convierte, o no, en resultados.
TOFF.- Después de acompañar a grandes organizaciones en procesos de cambio, ¿cuál dirías que es hoy la principal ventaja competitiva sostenible de una empresa?
MZ.- La principal ventaja competitiva sostenible ya no está solo en ejecutar más rápido, está en desarrollar una organización capaz de aprender, ajustar el rumbo y volver a ejecutar con más precisión que sus competidores.
En un contexto de gran incertidumbre y velocidad de cambio, la estrategia marca la ambición: el «dónde queremos llegar» debe estar muy claro. Pero el «cómo» no puede definirse como un plan cerrado. Requiere equipos capaces de leer señales tempranas, anticipar disrupciones, tomar decisiones cerca del cliente, simplificar procesos y pivotar con agilidad cuando el entorno cambia.
Y en este contexto se necesitan organizaciones capaces de desarrollar el músculo de la innovación y el músculo del change management en un momento en el que la identidad muchas veces está evolucionando dado el gran impacto en cambio de roles y responsabilidades. Para mí, la pregunta de la alta dirección ya no debería ser solo «qué estrategia tenemos», sino «qué organización necesitamos ser para aprender más rápido que el mercado y aprovechar las herramientas adecuadas para hacerlo a escala».
