Las crisis reputacionales ya no son una posibilidad reservada a las grandes compañías. La exposición permanente en redes sociales, las alianzas con otras marcas y las colaboraciones con personajes públicos han multiplicado los puntos desde los que puede comenzar un conflicto.
El problema no reside únicamente en que una empresa cometa un error. También puede quedar arrastrada por las declaraciones, decisiones o comportamientos de una persona o entidad con la que ha decidido asociarse. La marca contrata alcance y visibilidad, pero también se vincula a una trayectoria, unos valores y una determinada volatilidad.
Marc Morillas, CEO de Morillas Brand Consultants, Ricardo Moreno, CEO y fundador de The Show Must Go On y Jaime Dolagaray, presidente de AEBRAND y socio director de Branward, coinciden en que ningún riesgo puede eliminarse por completo. La diferencia entre una polémica controlada y una crisis capaz de afectar a las ventas está, principalmente, en el trabajo realizado antes de que se produzca.
La notoriedad no justifica cualquier alianza
El primer paso consiste en estudiar a fondo a cualquier persona o compañía con la que se vaya a compartir reputación. «La notoriedad por la notoriedad no es todo», advierte Jaime Dolagaray. El alcance, los seguidores o las visualizaciones no deberían ser la única justificación para escoger a un prescriptor.
Dolagaray recomienda analizar «todo el récord que ha tenido ese influencer para saber cuánto riesgo estamos asumiendo». La empresa debe revisar sus polémicas anteriores, sus posiciones públicas y su capacidad para intensificar un conflicto antes de vincular su nombre al suyo.
Marc Morillas reconoce que seleccionar perfiles completamente alineados con la personalidad de la compañía también puede restar impacto a una campaña. «Si buscamos colaboraciones que son extremadamente afines a la personalidad de nuestra marca, entiendo que el riesgo es pasar totalmente inadvertidos», explica. La cuestión, por tanto, no consiste en evitar cualquier riesgo, sino en medir cuánto puede asumir la organización.
Las personas no son fotografías planas
Ricardo Moreno recuerda que una marca personal no puede analizarse como una identidad inmutable. «Controlar la evolución o cómo una persona se comporta es prácticamente imposible. No somos unas fotografías planas. Tenemos tridimensión y evolucionamos en función de determinadas circunstancias», sostiene.
Esta imprevisibilidad aumenta cuando el colaborador tiene una personalidad expansiva o ha construido su notoriedad saliéndose de los códigos convencionales. El comportamiento que convierte a una persona en relevante puede ser también el que termine originando una polémica.
Por eso, la evaluación debe contemplar no solo la afinidad actual, sino también la posibilidad de que el prescriptor cambie, reaccione de forma inesperada o adopte posiciones incompatibles con la compañía. «Cualquier acción de este tipo conlleva un riesgo», resume Dolagaray.
Una matriz para anticipar lo improbable
La preparación comienza con una matriz de riesgos reputacionales. Esta herramienta permite identificar los escenarios que podrían afectar a una compañía, calcular su probabilidad e impacto y establecer previamente qué respuesta deberá activarse en cada caso.
Morillas defiende que deben proyectarse todos los escenarios, incluso aquellos que parezcan remotos. «La gracia es llegar a proyectar todos los escenarios por poco probables que sean. Solo así tienes definido lo que vas a hacer antes de que pase», señala.
El experto compara este trabajo con pilotar un avión. «Si el avión te va por delante, te vas a estrellar seguro. Si tú lo tienes todo planificado, solo tienes que aplicar el checklist y el manual». Una compañía que empieza a diseñar su respuesta cuando la crisis ya está creciendo siempre irá un paso por detrás.
Evitar que el pánico tome el control
Para Ricardo Moreno, una de las primeras reglas es impedir que el nerviosismo domine la organización. «Hay una cosa que me parece previa a todo esto: que no cunda el pánico», afirma a partir de su propia experiencia gestionando situaciones de crisis.
La urgencia por responder puede llevar a comunicar antes de verificar los hechos, adelantar conclusiones o compartir información que posteriormente deba corregirse. «Enseguida, el querer conducir la situación o liderarla te lleva a querer contar cosas incluso antes de la escaleta, simplemente por el hecho de dar una comunicación», explica Moreno.
Su recomendación es conservar la calma y respetar el procedimiento definido: «Lo más importante ha sido siempre conseguir que todo el mundo mantuviera la calma y que nos ciñéramos de alguna manera al plan, independientemente de que haya cosas que puedan llegar y alterar ese esquema».
Roles, portavoces y mensajes preparados
El protocolo debe establecer quién integra el comité de crisis, quién toma las decisiones y quién puede hablar públicamente. También debe fijar los canales internos de comunicación para evitar que distintos departamentos transmitan mensajes contradictorios.
«Lo más importante, sobre todo, es la comunicación: que todo el mundo sepa qué tiene que hacer», subraya Morillas. El portavoz debe conocer qué puede decir, cómo debe expresarlo y qué cuestiones no puede confirmar mientras la compañía investiga lo sucedido.
La elección del representante dependerá de la gravedad. Una controversia limitada puede resolverse mediante un mensaje en redes sociales, mientras que una crisis que afecte a la seguridad, las ventas o la confianza de los clientes puede exigir la intervención de un alto directivo. «La improvisación es el enemigo de la comunicación y, especialmente, en un momento de crisis», sentencia Morillas.
No todas las polémicas exigen responder
Cuando comienza un conflicto, la primera tarea consiste en analizar su alcance real. La compañía debe estudiar el volumen de conversación, el sentimiento generado, las comunidades afectadas y la posibilidad de que el problema perjudique sus intereses.
«Si el revuelo es corto, según cómo, el remedio puede ser más caro que la enfermedad», advierte Morillas. Una reacción desproporcionada puede conceder visibilidad a una polémica que estaba destinada a desaparecer por sí sola.
Cuando la conversación comienza a crecer, la marca debe activar los cortafuegos previstos: retirar una colaboración, emitir un comunicado, ofrecer explicaciones, activar un portavoz o anunciar medidas correctoras. «Hay distintos niveles de cortafuegos. No es lo mismo un comunicado en redes sociales que un portavoz y, dentro de los portavoces, el de más alto rango cuando la cosa ya es muy grave», explica.
Hablar también con el origen del conflicto
La respuesta no termina con la publicación de un comunicado. Dolagaray destaca que la empresa debe comunicarse con la persona o entidad implicada para tratar de evitar que sus posteriores declaraciones amplíen el problema.
«No es simplemente comunico, sino que tengo que comunicar y hablar también con la persona que he elegido para intentar que no se extienda más la polémica», señala. Los acuerdos previos deben contemplar los canales de coordinación, las obligaciones de las partes y las condiciones para finalizar una colaboración.
Ricardo Moreno considera esencial conservar el control del relato incluso cuando la polémica comienza a extenderse. «Hay distintas maneras de controlar un poco el marco narrativo y que no se salga de los raíles que tienes previstos inicialmente cuando desarrollas una acción o cuando la planteas», sostiene.
Los simulacros ponen a prueba el protocolo
Disponer de un manual no garantiza que una organización sepa utilizarlo. Morillas recomienda realizar simulacros periódicos para comprobar cómo reaccionan los equipos, detectar puntos débiles y corregir las fisuras antes de enfrentarse a un caso real.
«Hacemos simulacros constantemente para ver que todo esté acorde al plan. Y, si hay fisuras, hacemos un debriefing y las corregimos», explica. Estos ejercicios pueden recrear retiradas de productos, accidentes, filtraciones, conflictos con colaboradores o campañas que provocan rechazo.
Moreno recuerda que este análisis debería integrarse con la misma normalidad que otros protocolos empresariales. «Del mismo modo que tenemos planes de prevención de riesgos o de protección de datos, deberíamos tener contemplados, dentro de la escala de cada uno, los posibles riesgos o las situaciones comprometidas que se puedan generar como consecuencia de nuestro día a día».
La prevención también está al alcance de las pymes
Las pequeñas y medianas empresas no necesitan disponer de un gran departamento de comunicación para prepararse. Pueden identificar sus principales amenazas, definir una cadena sencilla de responsabilidades y establecer quién deberá tomar las decisiones si surge un problema.
«Para mí siempre es planificar, prepararse y, sobre todo, entrenarse», afirma Morillas. El objetivo no es únicamente contar con buenos profesionales, sino conseguir que sepan actuar coordinadamente cuando la presión aumenta.
Dolagaray plantea la preparación como una inversión. El coste de anticipar una crisis debe compararse con el gasto que supondría defenderse sin un protocolo previo. «Si quieres jugar en esa liga, necesitas estar preparado para jugar en esa liga», resume.
Una crisis no tiene por qué ser definitiva
Una mala gestión puede traducirse en pérdida de ventas, cancelación de contratos, acciones legales o deterioro de la confianza. Morillas advierte de que el impacto puede ir «desde un torpedo directo a las ventas de la compañía hasta denuncias o algún tipo de acción legal».
Sin embargo, una crisis no implica necesariamente la desaparición de una marca. Volkswagen y el Dieselgate aparecen en la conversación como ejemplo de una crisis de confianza de enorme alcance que no impidió al grupo mantener compañías líderes en sus respectivos segmentos.
La conclusión de los tres expertos es clara: la reputación no se protege cuando comienza el incendio, sino mucho antes. «Hay tres tipos de compañías: las que han tenido una crisis, las que la están teniendo y las que la van a tener», concluye Morillas.
